Хороший – плохой лидер

Пост обновлен окт. 21



Прочитала статью на HBR об умении выступать на публике. В статье упоминается, что в последнее время профессионалы, которые имеют опыт и экспертизу в определенной сфере сталкиваются с эффектом Даннинга–Крюгера. Проще говоря, люди, которые посредственны в определенных вещах, зачастую думают о себе, что они лучше, чем они есть на самом деле. Поэтому таким людям действительно сложно адекватно оценить пользу или ущерб, которые они несут.


Подобные люди часто встречаются и в повседневной жизни: наверняка вы сталкивались с такими знакомыми, которые, узнав о вашей профессии или роде занятий, начинают вам давать советы, как лучше всего преуспеть в ней, хотя они к ней не имеют никакого отношения.


Вкратце, по результатам исследования, люди, которые проходили тест по грамматике и набирали меньше всего баллов, чаще всего были склонны переоценивать свои способности. Таким образом, ученые вывели закономерность: чем ниже уровень знания в некоторых областях, тем выше самооценка.

Ирония заключается в том, что необходимые знания и интеллект для качественного решения задач так же нужны для оценки собственных компетенций и признания того, что их может быть недостаточно для решения тех или иных задач.


Что же, с одной стороны эти люди могут вызывать усмешку, если они не мешают вам в вашей профессиональной деятельности, но зачастую с этим эффектом мы сталкиваемся в профессиональной среде, где ущерб от их советов может катастрофически сказаться на результатах. А если учесть, что от этого страдают топ-менеджмент или исполнительное руководство, то предсказать падение той или иной компании можно наверняка. Парадоксальным может быть и то, что в сегодняшней профессиональной среде приходится сталкиваться с тем, что большинство обращают внимание на умение себя подать и самооценку индивида, а не на его экспертизу и знание.


Д-р Даннинг в своих работах пишет: «Если кто-то неверно оценивает себя из-за нехватки интеллектуальных ресурсов, чтобы судить о превосходной или худшей работе, нужно просто предоставить им эти ресурсы ... То есть один из способов научить некомпетентных людей распознавать их некомпетентность состоит в том, чтобы избавить их от этой некомпетентности». И ключевым тут будет именно способ этого обучения. Недостаточно только указать списком на ошибочные знания или представления, а подходить гибко, например, ставить новые задачи, которые требуют больше знаний, чем текущие обязанности индивида. Таким образом можно проверить и себя, пройти тест или попробовать опубликовать пост в социальных сетях на тему, в которой вы считаете себя экспертом.


Конечно, мало кто осознано захочет быть жертвой ЭДК, главное – это среда и настрой, который мы создаем вокруг себя. Избегать суждений и оценок, проявлять скромную позицию и постоянно получать новые знания. Практически все консультанты, которые пишут и занимаются личностным развитием лидеров компаний едины в своем описании: они в высшей степени осведомлены о себе, осознают свои ограничения, искренне любопытны и открыты для новых идей и опыта. Они склонны окружать себя людьми, способными так же или более способными, чем они сами.


Существует сильное предвзятое мнение о том, что как лидер вы должны быть совершенным, что, возможно, может заставить маскировать свою неуверенность и показывать себя с излишней самоуверенностью, т. е. совершенными. Но лидер не обязан быть идеальным, так как полного совершенства нет. Надо помнить о своих недостатках, работать с коллегами, подчиненными и начальством, которые могут делать то, что вы делать не можете.

Просмотров: 30